Benchmarking; Ölçümleyerek, kıyaslayarak mükemmelleştirme

Bir işletmede matematik ve istatistiği kullanarak hemen her konuda hataları bulmak ve önlemler alabilmek mümkün. Elbette işletmenin belirli bir büyüklüğün üzerinde olması ve operasyonun her noktasını ölçülebilir kılması gerekiyor.

Eğer firmanın değerleri ölçülebiliyorsa, standarttan sapmaları bulup zekâ oyunu yaparak hataları tespit edebilirsiniz. Bakınız  Google’ın arama kutucuğuna yazdığınız kelimeleri sizden önce anlayıp düzeltmesi gibi. Ancak baştan uyarayım, sadece benchmarking sonuçlarına güvenemezsiniz, sonuçları yine siz yorumlayarak ve bilgi, tecrübenizi ekleyerek karar vereceksiniz.

 

Örneğin Schindler’de öğrendiğim bir araç % 80’e ayarlama anahtarıdır. Bir fonksiyonda ölçüm yapıyorsanız, tüm sonuçları tek tek listeleyin, ortalamasını alın, Yüz üzerinden seksen alanlara dokunmayın, kalan yüzde yirmiyi düzeltmeye çalışın. Gelişme alanının çoğu oradadır.

Örneğin alacaklarınızın ortalama yaşı yüksek ve düşürmek istiyorsunuz. 1000 tane müşteriniz var. Firmanın ortalama alacak yaşını hesaplayın, diyelim 120 gün olsun. Yaşlandırmaya göre en iyiden en kötüye 1000 alacağı sıralayın, en iyi olan % 80’i çıkartın, kalanlara yoğunlaşın. Eğer % 80’lik grup bunu yapıyorsa kalan % 20 neden yapamasın? Ortalama alacağınızın 120 gün olduğu bir ortamda en iyi % 80’in ortalaması diyelim ki 90 gün olsun. Mantık şudur: Müşterilerimin % 80’i 90 gün içinde ödüyorsa diğerleri neden ödemiyorlar? Bunu stoklara, üretim maliyetlerinize, şubelerinize bayilerinize, her yere uygulayabilirsiniz.

Örneğin franchise işletmesisiniz, bayilerinizin % 80’i size aylık gelir üzerinden alınan royality bedeli olarak 1000 USD ödüyorsa, neden kalan % 20’si daha az ödüyor gibi? Elbette Mardin bayisi ile Nişantaşı bayisinin benzer rakamları ödemesini beklemeyin, çıkan sonuçları yorumlayıp test edip öyle davranın.

Bir firmanın her fonksiyonunda, çok düzgün bir raporlama sistemiyle sistematik hataları bulabilir ve tüm bölümlerde buna çözümler geliştirebilirsiniz. CRM sistemleri, sistematik hataları tespit edebildiklerinden dolayı çok önemlidirler.

Müşteri memnuniyetini ölçerek ve değerlendirerek pek çok yanlışı giderebilirsiniz. Rakiplerinizin rakamlarını, ürünlerini, web sitelerini inceleyip sizinkiyle kıyaslayarak hatalarınızı tespit edip çözümler oluşturabilirsiniz.

Bir dönem hizmet verdiğim gruptaki problemlerden biri, satışların her geçen gün azalmasıydı. Stoklarda 5.000’den fazla ürün, 20’nin üzerinde patentli ticari marka bulunmaktaydı. Yönetim kurulu başkanı, son dönemde birçok teklif vermekle beraber eskisi gibi satış yapılamadığından şikâyetçiydi. O yıl için kaç teklif verdiklerini sordum, bilemediler. Tekliflerin kaçı satışa döndü, kaçı dönmedi soruma da (Hit Rate %si) bir cevap veremediler. Teklifler bir dosyaya konuluyor, müşteri bir-iki kez aranıyor sonra bir daha aranmıyordu. Bir CRM sistemi de yoktu.

Önce verilen tüm teklifleri bir Excel dosyasına kaydetmeye başladık, sonra sıkı takibe başladık, kazandıklarımızı neden kazandığımızın istatistiklerini tuttuk, kaybettiğimiz işlerin peşine düşüp neden kaybettiğimizin cevaplarını alıncaya kadar zorladık, bunları bir istatistik haline getirdik. Bir süre veri biriktirdikten sonra hatalarımızı tespit edebilmeye başlamıştık. İlk tespitimize göre tekliflerin satışa dönüşme oranı % 5 gibiydi. Kaybettiğimiz işlerin % 80’inini fiyatımız yüksek kaldığı için kaybettiğimiz görülüyordu. O zaman iki etmen kalıyordu, ya biz yüksek kâr marjı koyuyor,  ya da istenenden yüksek kalitede ürünler veriyorduk.

Önce fiyatlandırmadan başladık. Satış ekibi, “Biz maliyet fiyatlarını bilmeyiz, satın alma tespit eder. Bizim en fazla % 10 indirme yetkimiz vardır.” dedi. Satın alma, maliyetin üzerine ithal için % 50, yerli ürünler için % 30 marj koyarak fiyat tespit ediyordu. Neden daha az veya daha çok değil dediğimde, rakamları patronun belirlediğini, değiştirme yetkilerinin olmadığını söylediler. Herkes kendilerine verildiği kadarıyla işlerini yapıyordu.

Satın almaya, ithal ürünler için marjı % 50’den 30’a indirmelerini, yerli ürünler için de % 30’dan 10’a çekmeleri talimatını verdim. Yeni teklifleri bu şekilde vermeye başladık. Bir ay geçmeden satışlar ikiye katlandı. Ama daha yeni başlıyorduk. Her teklifi satışa çevirdiğimizde, satın alma bölümüne gidip tedarikçiyi aratıyor, “Bu işi almak üzereyiz fiyatınız yüksek kaldı, sizden % 30 iskonto rica ediyoruz.” demelerini istiyordum. % 30 alamasak bile % 10-25 arasında iskontolar almaya başladık. Yani yine % 30 kâr marjımızı koruduk, ama satışları ikiye katladık.

Satışta görünen problemimizin esasında satın almadan kaynaklandığını da anlamış olduk. Bakınız Maalesef firma o yıl iki çok yetenekli satış yöneticisini de başarısızlıkla suçlayıp kaçırmıştı. İşin başka bir yönü, firmanın tedarikçilerden sürekli teklif isteyip alım yapmamasıydı. Tedarikçiler de, nasıl olsa bunlar almazlar diyerek yüksek kâr marjlı bütçe fiyatları veriyordu. Satın alımlarımız ciddi hale geldiğinde kıran kırana pazarlık yaparak fiyatları bayağı düşürebilmemiz mümkün olmaya başladı. O sayede daha fazla satabiliyor, sattıkça alım pazarlık gücümüzü artırabiliyor hale geldik.

Fiyata rağmen hâlâ kaybettiğimiz işler de oluyordu; onların da peşini bırakmadık. Bu tür işlerde ise teklif verdiğimiz ürün özelliklerinin, rakibe kaptırdığımızın oldukça üzerinde olduğunu gördük. Yani müşteri o iş için daha uygun fiyatlı bir ürün istiyor, ama biz en pahalısını öneriyorduk. Problem de belli ki teknik şartnamenin tam olarak anlaşılmamasıydı.

Satıcılara, satın almadan teklif istediklerinde bunu bir formu doldurarak yapmalarını söyledik. Formun içinde önemli bazı bilgileri mecburi hale getirdik. Arasına müşterinin hedef fiyatını da koyduk; benzer ürün fotoğrafı, hatta numunesi türünde bilgiler istedik. Müşteri firmadan, tüm bu bilgiler net bir biçimde alınmadan satın almanın devreye girmesini engelledik. Önce satış ekibinden büyük tepki gördük; “iş çok acil”, “müşteri hemen bekliyor” vs. Ancak düzeni kararlılık göstererek oturttuk. Birçok sefer müşterinin de fazla düşünmeden sipariş geçtiğini gördük. Bu durumlarda müşteri firma yetkilisi de, firmasıyla görüşüp daha net bilgilerle bize geri dönüyordu. Bir süre sonra bu iş de oturdu, hem satışlar arttı, hem de satış ve satın alma gece-gündüz gereksiz mesai yapmamaya başladı.

Ölçümleme işe yaradı!

Danışmanı olduğum bir firma; ithal ettiği otomobil lastiklerini iç piyasada pazarlıyordu. Sanırım 2014 başlarıydı. Döviz fiyatlarında % 15’den fazla yükselme olmuş, ancak piyasalar durgun olduğu için üreticiler fiyat artışı yapamamış, stoklardaki ürünleri eski fiyattan satmaya devam etmişlerdi. Stoklar tükenince fiyatlara teorik olarak % 15 zam yapmak gerekecekti. Ama yoğun rekabetin getirdiği korkudan henüz kimse fiyat ayarlaması yapamamıştı.

Neyse ki pazarın büyük üreticilerinden bir tanesi % 5 zammı yapıverdi. Bu bizim için de bir fırsat oluşturmuştu. Ancak bizim firmanın genel müdürü satışların düşünüldüğünden az olduğunu, hele bazı lastik ölçülerinde hiç satış yapılamadığını ve zam yapılmasına kesinlikle karşı olduğunu söylüyordu. Bir toplantı istedim ve toplantıya aşağıdaki bilgilerle gelmelerini rica ettim:

 

Stoklardaki ürünlerin ölçülere göre detaylı listesi, mevcut maliyet rakamları, liste satış fiyatlarımız, maksimum/minimum/ortalama bayi iskontomuz, yeniden ithalat yapılırsa yeni kurla maliyet fiyatımız, stokları ve her ölçünün ortalama yaşı (ambarda bekleme süresi). Bakınız Bir tam gün süren toplantıydı. Öncelikle lastik pazarının ürün segmentasyonunu çıkarttık. Kalite/Marka imajına göre pazardaki hangi ürünlerin hangi fiyatlardan satıldığını tespit ettik. Bizim ürünleri segmentteki yerlerine yerleştirdik. O segmentteki rakip markaları tespit ettik. Sonra interneti açıp tek tek rakip 2-3 markanın satış ve iskonto oranlarını çıkartıp bizim listelere oturttuk.

 

Karşımıza öyle bir tablo çıktı ki, piyasadan bayağı kopuk bir fiyatlandırma yapmışız. Genelde maliyetimizin üzerine bir % X marj koyarak fiyat belirlemişiz. Belirli ölçülerde, o segmentteki tüm markalardan % 20 ucuz kalmışız. Ürün yetiştiremiyoruz, stokta mal bitmiş, ama başka bir ölçüde en üst segmentin bile fiyatlarının % 10-30 üzerinde kalmışız, stok yaşı 365 günün üzerinde. Tüm fiyatlarımızı yeniden oluşturduk.

 

Satış fiyatı maliyetin bir fonksiyonu değildir. Bakınız Eğer çok özel bir ürün üretmiyorsanız satış fiyatlarını siz değil piyasa belirler. Siz satabilmek için maliyetlerinizi piyasa koşullarına uydurmak durumundasınız, aksi takdirde iş modeli çalışamaz.

 

Toplantı sonucunda bazı ölçülerde % 20’ye varan zamlar yaptık. Bazı ölçülerin ise Türkiye’de maliyet fiyatına dahi satılmasının imkânsız olduğunu gördük. İmalatçıya durumu tüm açıklığıyla anlattık, sadece o ölçüler için geriye yönelik özel iskontolar aldık ve satış fiyatlarımızı bayağı bir geri çektik. Biz bu teknik ayarlamaları yaptığımızda ortalamada fiyatlarımız eskisine göre %7 zamlandı. Asıl zamlar zaten yok satan ürünlerde olduğu için satışlarda bir azalmaya yol açmadı. Maliyetlerimiz ise bu sayede aşağıya düşmüş oldu. Hem aldığımız ekstra iskontolar, hem de bazı ölçülerde % 20’ye yakın zam yaparak bir taşla iki kuş vurmuştuk.

Benchmarking (Kıyaslama) Nedir

Benchmarking (Kıyaslama) Nedir