Turnaround Management adlı İngilizce orijinalinden Türkçe ’ye çevrilmiş bir kavram olan “Kurumsal Dönüşüm” ; bir firmanın iş modelinin incelenerek firmanın kurulurken yarattığı vizyon ve misyona artık uymayan yerlerinin tespit edilmesi ve değişen şartlara yeniden uyarlanması işlemidir.

Kurumsal dönüşüm; bir firmanın tüm fonksiyonlarını etkileyebilir. Satışlardaki bir problemi incelerken altında bir satın alma problemi veya motivasyonunu yitirmiş pasif öfkeye sahip bir yönetici ile karşılaşabilirsiniz. Teknoloji kullanımından insan kaynaklarına, imalat optimizasyonundan lojistik zincirinin yapısına kadar tüm alanları gözden geçirmeniz ve değişiklikler yapmanız gerekebilir.

Tüm bu aşamalarda işletmenin vizyon ve misyonuna, yani varoluş sebebine odaklanılır. Firma neden vardır, müşterilerine ne tür bir fayda sunmaktadır, bu faydanın karşılığında istediği bedel gerçekçi midir yoksa şartlar değişmiş midir ?

Kurumsal dönüşüm yani yeniden yapılanma ihtiyacı olan firmalarda her gün kendini başka seviyede gösteren bir problem vardır. Görünen ilk problem karlılık azalmasıdır. Firmada bir şekilde verim düşmüştür, eski dönemler ile kıyaslandığında verim ve kar azalması net bir biçimde kendini göstermektedir.

Ancak büyük bir firmada genellikle tek değil birbiri üzerine biriken ve birbirinin üstünü örten değişik katmanlardaki başka problemler söz konusudur. Bu nedenler tespit edildikten sonra firmanın iş modeli yeni bakış açısına göre değiştirilir. Buna kurumsal dönüşüm diyoruz.

Kurumsal dönüşümü bir “dönüşüm yöneticisi” firma veya kişi gerçekleştirebiliyor. Ciddi tecrübe gerektiren ve riskli bir alandır. Sanıyorum kişiliğime çok yakın bulduğum için hep ilgimi çekti ve gerek yönetici olarak çalıştığım firmalarda gerekse sonra danışmanlık yaptığım yerlerde karşıma kurumsal dönüşüm ihtiyacı çıktı ve bana bu konuda ciddi bir tecrübe kazandırdı.

Bir Kurumsal Dönüşüm Yöneticisi;  genellikle o iş için aranan özelliklerin çok daha üzerinde yeterliliklere sahip olduğundan dolayı işi ve sektörü uzun uzadıya öğrenmek zorunda kalmadan derhal önlemler almaya başlayabilir. Bu konuda çalışan uluslararası boyutlarda McKinsey & Company, Boston Consulting Group,  Bain & Company  gibi firmalar var, ayrıca AC Nielsen pazar araştırması ve optimizasyonu konusunda hizmetler veriyor. Accenture ve  audit kökenli Ernst Young da benzer hizmetleri veriyorlar ancak istenen ücretleri tahmin edebildiğinizi düşünüyorum.

Bu konularda kişisel olarak çalışan kimseye denk gelmediğimi söylesem yanlış olmaz. Kendilerini Yönetim Danışmanı olarak niteleyen ve değişik alanlarda uzmanlaşmış pek çok danışman da var, hatta Yönetim Danışmanlığı Derneği şeklinde bir dernekte var ancak hemen hepsi belirli bir uzmanlık konusunda hizmet veriyorlar

Zaman içinde iş modeli bozulmuş olan bir işletmenin tüm süreçlerinin test edilmesi, bozulmuş veya piyasa şartlarından zaman içinde uzaklaşmış olan fonksiyonların belirlenmesi ve bunlara çözümler geliştirerek firma karlılığının ve pazar payının yükseltilmesi işlemidir.

Firmanın operasyonel yapısının incelenip yeniden düzenlenerek daha verimli ve karlı hale getirilmesidir.

Yeniden yapılanma, borçların yeniden yapılanması ile karıştırılmamalıdır, elbette orada bir problem varsa o bölümü de kapsar, ancak bununla sınırlı değildir, tüm süreçleri içine alan detaylı bir çalışmadır.

Kurumsal Yeniden Yapılanma üç bölümden oluşur

• Teşhis
• Gereken kararların alınması
• Uygulama ve ölçümleme

Teşhis – Diyagnoz

Teşhis aşaması en önemli aşamadır. Pek çok firmanın, özellikle ikinci kuşak aile işletmelerinin göremediği, görseler bile kolay kabul edemedikleri problemleri barındırır.
Sorun tespiti veya teşhis aşaması bana göre işin yüzde ellisini oluşturur.
Bu tür firmalarda yoğun bir işletme ve sektör körlüğü yaşanır, bilgi önyargı haline gelir ve gelişmenin önünü kapar. Pek çok firma; sektör dışından bir profesyonel danışmanın kolayca gördüğü problemleri kabul dahi etmek istemez.

Teşhis aşaması; Diagnosis (Diyagnoz) denilen çalışmalarla yapılır ve firma iş modelinin tüm fonksiyonları test edilir. O derece temel konular yeniden yargılanır ki örnek olarak neden otomobil yedek parçası üretiyorsunuz da bunun yerine ayakkabı üretmiyorsunuz kadar temel noktalara inilerek firmanın var oluş amacı test edilir. En alttan ağır ağır yukarılara çıkılır ve yapılan günlük işlere gelinir.

Teşhis aşamasında piyasa bilgileri, piyasa istatistikleri, satış ve pazarlama aşamaları, rakipler, ürünler, fiyatlar, fiyatlar, maliyetler incelenir. Firmanın ilgili pazar içinde yarattığı katma değer yeniden incelenerek piyasalara uyumu veya nasıl ayrıştığı tespit edilir.

Diyagnoz çalışmaları, web araştırması, firma raporları, en yukarıdan en aşağıya herkesi dinleyerek fikirlerini alma şeklinde devam eder
Erişilen tüm bilgiler bir veri tabanında toplanır, sınıflandırılır ve karşıt görüşler ile test edilir.
Teşhis aşaması en az üç ay, bazen daha fazla sürer, yoğun bir inceleme ve birebir toplantılar

Gereken Kararların Alınması

Sorunlar bir kez tespit edildiğinde kararları almak kolaydır. Teşhis aşaması geçildikten sonra karar alınma aşamasına gelindiğinde firma sahiplerinin ve çalışanlarının sektör bilgisi önemli hale gelir.  Genelde kendi firma veya sektöründe uzmanlaşmış kişilere hatalar bir kez gösterildiğinde pek çok yaratıcı fikir öne çıkmaktadır.

Genellikle yeni alınacak kararlar, kaliteli ve kendine güvenen firma personelini heyecanlandırır, motive eder, biz zaten bunları biliyorduk ama x bey’e anlatamamıştık şeklinde yorumlar gelir ve canla başla kararların arkasında dururlar. Kaliteli yöneticiler alınacak yeni kararlarla kendilerinin de firmaya katkılarının ve başarılarının artacağını bilirler.

Yetersiz yöneticiler de bu aşamada kendini göstermeye başlarlar. Yeni kararlar onları korkutur, acaba uyum gösterebilecekler mi, kendi kontrolleri altında tuttukları bazı konular veya bazı hataları ortaya mı çıkacak bunların telaşı basar onları. Kulis yapmaya başlarlar, genellikle firmanın eski elemanları olduğundan firma sahipleri ile iyi ilişkileri vardır, güvenilir eleman olarak addedilirler, sözleri dinlenir, yeni kararların kuyusunu kazmaya çalışırlar, firma sahiplerinin kafalarını bulandırırlar.

Karar alma aşamasında, özellikle aile işletmelerinde de sorunların ortaya çıktığını söyleyebilirim. Teşhis aşamasında “bir görelim bakalım” diyerek geri planda duran bazı aile bireyleri asıl düşüncelerini kararlar kısmında ifade etmeye başlarlar. Özellikle birinci kuşak ve sisteme entegre olmaya çalışan ikinci kuşak arasındaki bakış açısı farkları kendini bu aşamada gösterir. Yine aile işletmelerinde kardeşler arasındaki ayrılıklar da bu aşamada ortaya çıkar, yapıcı veya yıkıcı pek çok yaklaşım bu aşamada ortaya çıkar. İşletmede genellikle ailedeki en büyük erkek kardeşin veya babanın dedikleri olmuştur ve yeni kararların alınma aşamasında diğerleri ile fikir ayrılıkları gün yüzüne çıkar.

Pek çok yeniden yapılanma projesinin işte bu noktada tıkandığını gördüm. Birçok bu durumdaki firma kendi aralarındaki ilişkileri daha fazla germemek için yapılanmayı bu aşamada durdurdular.

Ancak bu aşama bir kez aşılırsa firmada uzun soluklu yeni bir seviyeye geçilir, alınan kararların kısa vadede ilk sonuçları görülmeye başladığında moraller düzelir, motivasyon artar, prim sistemi verimli çalışmaya başlayarak herkes için oldukça motive edici olur.

Alınmış olan tüm kararlar uygulama aşamasında sürekli olarak piyasa gerçekleri ile test edilir, yargılanır ve gelişmelere göre sürekli olarak uyarlanırlar

Uygulama ve Ölçümleme

İşin en kolay kısmıdır. Bu kısmın iyi çalışabilmesi için iyi bir raporlama sistemine ve düzgün çalışan süreçlere ihtiyaç vardır. Piyasa bilgilerinin, rakiplerin, fiyatların, maliyet ve karlılıkların sürekli ölçümlenerek kaydedilmesi gereklidir.

Bu sonuçlar komite düzeyinde tüm ilgililerin katılacağı rutin toplantılar ile sürekli olarak teste tabi tutulmalı, firmadaki anahtar değerdeki önemli kısımlar firma personeli tarafından gözü kapalı bilinerek herkesin bu konularda çözüm üretmesi sağlanmalıdır.

Ben genellikle bu aşamada resmi veya fonksiyonel olarak firmanın yönetim kuruluna geçer, haftalık ve aylık toplantılara katılarak gidişatı kontrol eder kararların ve firma yönünün arzu ettiğim şekilde gittiğinden emin olurum.

Uygulama ve ölçümleme, firmanın kaynaklarına göre altı aydan iki yıla kadar devam etmesi gereken bir süreçtir.

The question is not whether we will achieve the identified results targets – the question is whether your organisation will.

Achieving the desired results is guaranteed through the mutual cooperation with our clients. We work closely together with our clients to break down overarching goals to the individual level, in order for all employees to see how they contribute and thereby carry responsibility.

The question is not whether we will achieve the identified results targets – the question is whether your organisation will.

Achieving the desired results is guaranteed through the mutual cooperation with our clients. We work closely together with our clients to break down overarching goals to the individual level, in order for all employees to see how they contribute and thereby carry responsibility.

The question is not whether we will achieve the identified results targets – the question is whether your organisation will.

Achieving the desired results is guaranteed through the mutual cooperation with our clients. We work closely together with our clients to break down overarching goals to the individual level, in order for all employees to see how they contribute and thereby carry responsibility.